匹克许志华的最艰难时光

2020-09-16 00:00:34 阅读 68 views 次 作者:姚文旭

  年仅30岁的许志华等来了自己的加冕时刻。9月29日,匹克体育用品有限公司在香港成功上市,从2001年起子承父业的他,让这家偏居福建晋江的家族企业摆脱了成长的诅咒,去年销售额达20.4亿元,业绩连续三年保持60%以上的增长。咨询机构弗若斯特沙利文在去年11月对中国28个城市的4000名消费者的调查显示,匹克已是中国最著名的三个篮球鞋制造商之一。更加引人注目的是,匹克在国内体育用品品牌中拥有的豪华NBA球员签约阵容,包括小牛队后卫杰森。基德 (Jason Kidd)、火箭队小前锋肖恩。巴蒂尔 (Shane Battier)等一大批明星球员。

  许的成长轨迹很好地演绎了由草根向精英企业家转型、更具国际化视野的晋江商人的新形象。在上市前夕,他讲述了自己不为人知的自我磨砺过程。

  2001年我大学毕业,准备去华为公司上班。父亲和我长谈了一次。即使他什么都不说,我也明白他的意思。我从小到大都在晋江这种商业环境下生活,对子承父业我不陌生,也不排斥。当时晋江出现了疯狂的造牌运动,在电视上大打广告的晋江品牌达到40多个。对父亲来说这不是好事—尽管我们每年有30%的增长,但对手却高达80%至100%,甚至翻番。匹克从1991年就开始做这行,父亲眼看着匹克的先发优势差不多都没了。我不愿意再让父亲陷入到痛苦的回忆当中,就加入了公司。

  刚进匹克,我年轻气盛、好斗,经常和父亲格格不入。父亲总是喜欢找公司内部会摄影的人来给产品拍照,他是知道创业艰难的人,能自己做就自己做,能省几块钱就省几块钱。而我则非要付大价钱请专业公司来拍照。我们经常会在这些小方面有一些摩擦。

  我当时恨不得马上让匹克脱胎换骨。但我能感受到父亲的无助,他不愿意让我掺合到“老人”之间的历史恩怨之中,而是鼓励我做市场增量。因为他很清楚,处理历史问题不是我的强项。

  最初的两三年是一个学徒期,我给父亲当助理,先从接电话做起,随后又被派到生产的第一线与工人们一起工作。最直接的感受是没有人可以帮父亲。“老油条太多,老好人太多”的现实让我很受刺激,公司的执行力出了很大的问题。比如2001年开始我们调整渠道,但到了2003年,调整居然还没有到位。我知道父亲最担心的就是提高销售,于是就主动要求去做渠道招商,原来的经理们和经销商或多或少会有利益关系,不愿意得罪人。

  我性格很强硬,讨厌不敢承担责任、阳奉阴违的人。但我对市场一无所知,只能一个地方一个地方地走市场,逐个拜访上千个终端经销商。日积月累,我才慢慢了解经销商想什么、消费者想什么以及如何发现经销商的好坏。

  砍经销商是我最痛苦难熬的一段经历,因为有利益瓜葛,所以手下的人都砍不动,我只能做快刀手,结果砍掉了一半观念老化、动力不足的经销商。被砍掉的脸色都很难看,有时去拜访经销商,也被轰出门过。

  父亲之前的策略是将经销商化小,他喜欢跳过省级经销商直接找地级市代理,但我扫街的时候发现父亲的方法不对劲,小地方下去一趟就很难再下去一趟,管理很难辐射到。我意识到渠道化小不行,只能放水养鱼,鼓励经销商做大。父亲和我的策略到底谁对谁错,我说不清楚,唯一的说服力是匹克渠道整合之后,保持了80%以上的高增长。

  我下手的力度很大,就连北京的经销商也被砍掉了,以至于当时市场十万火急。父亲一个电话,让我马上到北京去,第二天我打包就走。我住在北京郊区的盐业仓库里,里面一半码货,一半是办公室。楼下堆满了白花花的食盐,有一股海腥味。冬天很冷,没有暖气,我们只好硬挺着。扫街、谈判,自己开一辆金杯车穿梭于北京大街小巷送货接货,一切我都亲力亲为。

  对我而言,这期间获取的基层经验是异常宝贵的,很多事情,你只有经历过才能判断是对还是错,否则永远不知道症结所在。你可以找一些更资深的人做参谋,但如果你自己都无从判断,别人再多的建议都是无益的。

  我很欣赏我的同行安踏总裁丁世忠,我曾经想,假如我不读大学,和丁一样一开始就创业会对匹克有什么影响?但时间不会给你这种重来的机会。我比较过我们两个人的性格,我比较沉稳,他则更有闯劲,咄咄逼人,各有利弊。

  2004年到2005年是我人生中最苦闷的时光。当时匹克已经处于“群狼环伺”的境地—CBA赞助被安踏拿走了,各种大牌明星都被同行们签了个遍。丢掉之后,我也没有找到更好的资源,想去找NBA,但当时NBA也看不起你,它们正在和李宁[23.35 0.22%]合作。那时候我进入公司已经三四年时间,渐渐明白做事不易的道理。我想让匹克保持高增长,但企业没有完全改造过来—增长可以解决一切问题,即使会掩盖一些问题,但终究会给你时间和机会去改正,不增长或者停滞,一根稻草可能让你没命。

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